چگونه در شرایط بحرانی دیگران را همراه خود کنیم؟

آیا تا به حال به این فکر کرده‌اید که در دل طوفان‌های بی‌امان کسب‌وکار ایران، وقتی کلماتی مثل «تعدیل»، «کاهش هزینه» و «بحران» به بخشی از مکالمات روزمره ما تبدیل شده‌اند، یک رهبر کسب‌وکار واقعی دقیقاً باید چکار کند؟ بسیاری تصور می‌کنند که صحبت از مفاهیمی مانند توسعه رهبری کسب و کار در بحران یک کار لوکس و فانتزی است. اما اگر به شما بگوییم که دقیقاً در همین لحظات است که مرز بین یک مدیر معمولی و یک رهبر استثنایی مشخص می‌شود، چه؟

در این اپیزود از پادکست منسان، ما به سراغ یکی از افراد باتجربه حوزه منابع انسانی ایران، جهانگیر پورصمیمی، رفتیم تا به همین سوالات سخت پاسخ دهیم. جهانگیر، با بیش از ۲۵ سال سابقه و اجرای بیش از ۱۳۰ دوره توسعه رهبری، معتقد است که رهبری یک موقعیت فانتزی و رویایی نیست، بلکه یک مسئولیت فرسایشی و دشوار است که در آن باید تصمیم‌های سخت را با در نظر گرفتن جنبه‌های انسانی گرفت.

خلاصه‌ای از مباحث مطرح شده:

• مقدمه: رهبری کسب و کار در دنیای واقعی، یک مسئولیت دشوار است
• چرا پرداختن به «توسعه رهبری کسب‌وکار» در شرایط بحرانی یک اولویت است، نه یک کار لوکس؟
• چرا مدل «چالش رهبری» (The Leadership Challenge) برای  ایران مناسب است؟
• تمرین اول: چگونه «الگوی راه» باشیم و از شعارزدگی پرهیز کنیم؟ (Model the Way)
• ارزش مهم (Core Value) چیست و چگونه آن را در خود و سازمان پیدا کنیم؟
• تمرین دوم: آیا ساختن «چشم‌انداز مشترک» در ایران یک شوخی است؟ (Inspire a Shared Vision)
• جمع‌بندی: قدرت تفکر بلندمدت با الهام از بزرگان معاصر ایران 
  

حامی این قسمت اسنپ‌مارکت

«خدمات سازمانی اسنپ‌مارکت، یک راه‌حل برای همه‌ نیازهای رفاهی سازمان» 

با کد معرف mansaan

از ۵٪ تخفیف ویژه بهره‌مند شو.

برای اطلاعات بیشتر، کلیک کنید.

سرفصل ۱: «توسعه رهبری کسب‌وکار در بحران» یعنی چه و چرا الان مهم است؟

این عبارت سنگین و آکادمیک در عمل به چه معناست؟ جهانگیر پورصمیمی آن را به سه بخش کلیدی تقسیم می‌کند:

• توسعه (Development): این مفهوم از جنس «بلوغ» و «پختگی» است، نه رشد کمی. توسعه یعنی بهتر تحلیل کردن، جامع‌تر دیدن و تصمیم‌های عاقلانه‌تری گرفتن. این یک فرآیند زمان‌بر است و با یک کارگاه یا خواندن یک کتاب به دست نمی‌آید.
• رهبری (Leadership): بر اساس کتاب راهنمای رهبری هاروارد، رهبری تعریف واحدی ندارد. اما در این گفتگو، رهبر کسی تعریف می‌شود که گروهی از افراد را برای رسیدن به یک هدف مشترک، به صورت داوطلبانه همراه خود می‌کند.
• بحران (Crisis): بحران یک واقعه ناگهانی است که تمام پیش‌فرض‌های ما را تغییر می‌دهد و مبانی تصمیم‌گیری‌مان را به هم می‌ریزد. به قول پیتر دراکر، بزرگ‌ترین اشتباه در دوران آشفتگی این است که بخواهیم با منطق گذشته عمل کنیم.

بزرگ‌ترین اشتباه در دوران آشفتگی اینه که بخوای با منطق گذشته عمل بکنی

چرا این موضوع الان حیاتی است؟ چون در شرایط بحرانی، توانایی همراه کردن آدم‌ها برای رسیدن به یک هدف مشخص، بیش از هر زمان دیگری لازم می‌شود. بحران، شعارهای توخالی را افشا می‌کند و ما را با خود واقعی‌مان مواجه می‌سازد. اینجاست که یک رهبر توسعه‌یافته می‌تواند با پرسیدن سوالات درست و پذیرفتن سهم خود در اشتباهات، از شکست‌ها درس بگیرد و تیم را به سمت موفقیت هدایت کند.

«موفقیت قابل تقلید نیست اما شکست متأسفانه توش عناصری وجود داره که قابل تکراره.»

سرفصل ۲: چرا از میان ده‌ها مدل رهبری، مدل «چالش رهبری» انتخاب شد؟

در دنیایی که پر از توصیه‌ها و مدل‌های مختلف برای رهبری است، چرا باید روی یک مدل خاص تمرکز کرد؟ جهانگیر پورصمیمی سه دلیل کلیدی برای انتخاب مدل«چالش رهبری» (The Leadership Challenge) نوشته جیم کوزز و بری پوزنر ارائه می‌دهد:

1. مبتنی بر تحقیق گسترده و زنده است: این مدل نتیجه یک تحقیق ۴۳ ساله است که روی بیش از ۱۰۰ هزار رهبر انجام شده و هر ۵ سال یکبار بازنگری و به‌روزرسانی می‌شود. این یعنی با یک بیگ دیتا (Big Data) و یک تحقیق عمیق مواجه هستیم، نه یک نظریه محدود.
2. حداقل‌های لازم برای جلوگیری از شکست را مشخص می‌کند: این مدل ادعا نمی‌کند که تنها راه موفقیت است. در عوض، ۵ تمرین (Practice) کلیدی را معرفی می‌کند که اگر آن‌ها را انجام ندهید،
   حتماً شکست می‌خورید. این مدل به شما اصول بنیادی را می‌دهد که باید آن‌ها را به روش خودتان تمرین و زندگی کنید.
3. برای شرایط بحرانی طراحی شده است: این مدل به رهبران کمک می‌کند تا در شرایط طوفانی و آشفتگی، با استفاده از راهکارهای آزموده شده، تصمیمات بهتری بگیرند.

سرفصل ۳: تمرین اول – «الگوی راه بودن» (Model the Way) در عمل یعنی چه؟

این تمرین، ستون خیمه رهبری است و بر یک اصل ساده استوار است:

حرف و عملت را یکی کن. هر انتظاری که از تیمت داری، اول باید خودت آن را به بهترین شکل انجام دهی.

• مثال شکست: مدیری که در اوج بحران جنگ، از کارمندان می‌خواهد در شرکت حاضر باشند اما خودش از کشور خارج می‌شود. یا مدیری که از همه می‌خواهد صرفه‌جویی کنند اما خودش با ماشین لوکس به شرکت می‌آید.
• مثال موفقیت: مدیرعاملی که در شرایط سخت مالی شرکت، اولین اقدامش حذف راننده و ماشین شخصی خودش بود و با همراهی تیم توانست هزینه‌ها را ۵۰ درصد کاهش دهد، بدون اینکه حتی یک نفر تعدیل شود.

چطور این مهارت را تقویت کنیم؟ این تمرین از جنس خودشناسی (Self-awareness) است. شما باید «مهم‌های» زندگی خود یا همان ارزش‌های مهم(Core Values) را پیدا کنید. ارزش، چیزی نیست که شعارش را بدهید؛ چیزی است که حاضرید برایش وقت و پول هزینه کنید و در نهایت از این کار خوشنود باشید.

اگه تو بیش از ۳ تا اولویت داری تو اصلاً اولویتی نداری. ارزش و مهم‌های تو هم همین‌طورین.

با شناختن این ارزش‌ها و پایبندی به آن‌ها، رفتار شما برای تیمتان قابل پیش‌بینی می‌شود و این، سنگ بنای اعتماد است.

سرفصل ۴: تمرین دوم – چرا «چشم‌انداز مشترک» (Inspire a Shared Vision) یک ابزار لوکس نیست؟

بسیاری از مدیران ایرانی، مانند میزبان پادکست، به مفهوم چشم‌انداز بدبین هستند و آن را یک شعار توخالی می‌دانند که روی دیوار شرکت‌ها قاب می‌شود. اما جهانگیر پورصمیمی توضیح می‌دهد که مدیران ما بلد نیستند از این ابزار قدرتمند استفاده کنند.

چشم‌انداز در این مدل به چه معناست؟ این مفهوم با ویژن برنامه‌ریزی استراتژیک متفاوت است. چشم‌انداز در اینجا یعنی: «یک تصویر ایده‌آل از آینده‌ای یکتا که در آن خیر مشترک تأمین شده باشد.»

این «خیر مشترک» همان چیزی است که به سوال همیشگی کارکنان («برای من چی داره؟» – What’s in it for me?) پاسخ می‌دهد. این پاسخ لزوماً پول نیست؛ بلکه می‌تواند رشد، یادگیری و احساس تعلق به یک حرکت بزرگ باشد.

نمونه‌های موفق ایرانی:

• دکتر رضا نیازمند: با چشم‌انداز اینکه «ایران می‌تواند یک کشور صنعتی باشد»، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران را تأسیس کرد.
• خانم توران میرهادی: با چشم‌انداز تأثیرگذاری بر سرنوشت کودکان، شورای کتاب کودک را بنیان‌گذاری کرد.
• میرزا حسن خان رشدیه: با چشم‌انداز آموزش متفاوت کودکان ایرانی، بنیان‌گذار مدارس نوین در ایران شد.

این افراد نشان دادند که چشم‌انداز یک برنامه خشک و بی‌روح نیست، بلکه یک ستاره قطبی است که در تاریک‌ترین شب‌ها هم به شما و تیمتان انرژی حرکت می‌دهد.

بخش پرسش و پاسخ (FAQ)

• سوال ۱: در شرایط بحرانی، چرا «توسعه رهبری» یک اولویت است؟
  پاسخ: زیرا بحران، تمام پیش‌فرض‌های گذشته را تغییر می‌دهد و دیگر نمی‌توان با منطق قبل عمل کرد. یک رهبر توسعه‌یافته (پخته) می‌تواند در این شرایط مسئله را بهتر بفهمد، از تصمیم‌های شتاب‌زده پرهیز کند و با همراه کردن تیم، نتایج بهتری بگیرد. بحران، فرصتی برای مواجهه با خود واقعی و یادگیری از اشتباهات است.
• سوال ۲: «الگوی راه بودن» (Model the Way) در عمل یعنی چه؟
  پاسخ: یعنی حرف و عمل شما یکی باشد. هر انتظاری که از دیگران دارید (مانند صرفه‌جویی یا سخت‌کوشی)، ابتدا باید خودتان پیشقدم باشید و آن را به بهترین شکل انجام دهید. این رفتار، سنگ بنای اعتماد و اعتبار شما نزد تیم است و باعث می‌شود در شرایط سخت، دیگران شما را همراهی کنند.
• سوال ۳: تفاوت «رشد» و «توسعه» در مدیریت چیست؟
  پاسخ: «رشد» (Growth) یک مفهوم کمی است، مانند افزایش درآمد. اما «توسعه» (Development) یک مفهوم کیفی و چندبعدی است که به معنای بلوغ، پختگی، تصمیم‌گیری بهتر و تحلیل جامع‌تر است. توسعه یک فرآیند زمان‌بر است، در حالی که رشد می‌تواند کوتاه‌مدت باشد.
• سوال ۴: چگونه می‌توان یک «چشم‌انداز مشترک» (Shared Vision) ساخت که الهام‌بخش باشد؟
  پاسخ: چشم‌انداز الهام‌بخش، با اهداف استراتژیک متفاوت است. این چشم‌انداز باید یک «خیر مشترک» را دنبال کند که برای اعضای تیم نیز منفعت داشته باشد (این منفعت لزوماً مالی نیست و می‌تواند رشد و یادگیری باشد). برای ساختن آن، ابتدا باید رهبر مقصود فردی خود را بشناسد و سپس دیگران را در ساختن یک تصویر ایده‌آل از آینده همراه کند.

منابع تکمیلی:

مدل‌ها و کتاب‌ها: The Leadership Challenge،  Harvard’s Leadership Handbook، کتاب ایگو دشمن شماست، کتاب خودفریبی، Inspire

افراد: دکتر رضا نیازمند، توران میرهادی، میرزا حسن خان  رشدیه.