خلاصه مباحث کلیدی:
- ریشه‌های چالش جذب نیروی عملیاتی: از تاکسی‌های اینترنتی تا فرسودگی تجهیزات.
- چرا نیروی کار عملیاتی به سمت تاکسی اینترنتی و ترید می‌رود؟
- تجربه دیجیکالا: تأثیر نوسانات بازار بر نیاز به نیروی کار عملیاتی.
- تجربیات دیجیکالا از کمپین‌هایی مانند بلک فرایدی و بحران کرونا.
- «این شیفت» به‌عنوان راه‌حلی نوآورانه برای مدیریت نیروی عملیاتی در دیجیکالا.
- چالش‌های مناطق صنعتی و کمبود نیرو: تجربه گروه گلرنگ.
- تجربیات گروه گلرنگ در بکارگیری زنان در موقعیت‌های شغلی شهرک صنعتی.
چالش‌های اساسی جذب نیروی عملیاتی
به گفته خانم مینا هاشمی، تحلیلگر ارشد گزارش زیست‌بوم منابع انسانی، “تصور کنید که یک کارخانه تازه احداث‌شده نیاز به ۵۰۰ نیرو دارد، اما نمی‌تواند این نیروها را جذب کند!” این چالش نه‌تنها مربوط به صنایع تولیدی، بلکه به حوزه‌های پخش، فروش، و خدمات نیز گسترش می‌یابد.
چرا نیروی کار به سمت تاکسی اینترنتی و ترید می‌رود؟
یکی از مباحث جذاب این اپیزود، تأثیر مشاغلی مثل تاکسی‌های اینترنتی بر بازار نیروی کار بود. آمارها نشان می‌دهند که بیش از ۴.۸ میلیون نفر در ایران به‌عنوان راننده تاکسی اینترنتی فعالیت می‌کنند. این عدد حتی از تعداد رانندگان اوبر در سطح جهان نیز بیشتر است!
حسین صفرزاده ، مشاور و پژوهشگر منابع انسانی، در این زمینه می‌گوید:
“برای بسیاری از افراد، کار در تاکسی اینترنتی به دلیل درآمد بیشتر و انعطاف‌پذیری بهتر، جذاب‌تر از کار در صنایع تولیدی است.”
مسائل اقتصادی مثل تورم و هزینه‌های زندگی نیز بر این چالش تأثیر گذاشته است. حقوق متوسط کارگران یقه‌آبی (Blue Collar) در صنایع تولیدی نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای اولیه زندگی باشد. به گفته حسین صفرزاده:
“خط فقر مطلق در تهران در سال ۱۴۰۳ نوزده میلیون تومان است، در حالی که حقوق کارگران حدود ۱۲ میلیون تومان است.”
یک راننده تاکسی اینترنتی در سال ۱۴۰۳ در روز تنها با ۶ ساعت کار می‌تواند تا ۲۸ میلیون تومان در ماه درآمد داشته باشد. در مقابل، یک کارگر صنعتی با ۱۷۶ ساعت کار ماهانه، حداکثر ۱۲ تا ۱۵ میلیون تومان دریافت می‌کند.
حسین صفرزاده در این زمینه می‌گوید:
«راننده تاکسی اینترنتی می‌گوید: الان می‌توانم حداقل‌های زندگی را برای زن و بچه‌ام تأمین کنم. موضوع رشد شغلی نیست؛ موضوع بقا است.»
نسل زد و تغییر ترجیحات شغلی
نسل زد (Gen Z) که شامل افراد ۱۵ تا ۲۵ ساله می‌شود، به دنبال مشاغلی است که سریع بازدهی داشته باشند. طبق آمار، ۷۵ درصد از نسل زد در ایران تمایل به فعالیت در حوزه ترید دارند.
چرا ترید برای نسل زد جذاب است؟
• بازدهی سریع سرمایه (ROI)
• نیاز به سرمایه اولیه کم
• امکان کار از خانه یا هر مکان دیگر
نکته جالب:
در حالی که تنها ۵۵ درصد از نسل زد در آمریکا به ترید علاقه‌مندند، این رقم در ایران ۲۰ درصد بیشتر است.
نیاز به استراتژی‌های نوآورانه
با تغییرات در بازار کار، شرکت‌ها باید استراتژی‌های جدیدی برای جذب نیروی عملیاتی به‌کار گیرند. این استراتژی‌ها می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
1. افزایش حقوق و مزایا: با نزدیک شدن به خط فقر، شرکت‌ها باید حقوق رقابتی ارائه دهند.
2. انعطاف‌پذیری شغلی: ایجاد شیفت‌های کاری متنوع و کوتاه‌مدت.
3. ایجاد محیط کاری جذاب‌تر: بهبود شرایط رفاهی و کاهش سختی‌های کاری.
«دیگر نمی‌توان با روش‌های قدیمی نیرو جذب کرد. نسل جدید خواهان انعطاف‌پذیری و تجربه کاری متفاوت است.»
نگاهی به چالش‌ها و راه‌حل‌های دیجیکالا: معرفی “این شیفت”
کرونا؛ جرقه‌ای برای تغییرات بنیادی
یکی از نقاط عطف در تاریخ دیجیکالا، دوران کرونا بود. همان‌طور که کمال ریاضی ، معاون منابع انسانی دیجیکالا ، توضیح می‌دهد:
“یه دفعه در یه اتفاق عجیب غریب ایکامرس‌ها در دنیا منفجر شد. میزان سفارش به شدت رفت بالا و ما مجبور شدیم توی سه روز بیش از ۱۰۰۰ نفر نیرو عملیاتی جذب کنیم.”
بلک فرایدی؛ از نوسانات پیش‌بینی‌شده تا چالش‌های ناشناخته
در کمپین‌هایی مانند بلک فرایدی، دیجیکالا با نوسانات زیادی در حجم سفارش‌ها مواجه می‌شود. این نوسانات نیازمند استراتژی‌های منعطف و هوشمندانه برای جذب نیروی کار عملیاتی هستند. کمال ریاضی اشاره می‌کند:
“برای ده روز اوج کار، مجبوریم تعداد زیادی نیرو جذب کنیم. این نوع نوسانات نه‌تنها هزینه‌های سازمان را افزایش می‌دهد، بلکه به برند کارفرمایی نیز آسیب می‌زند. ”
راه‌حل دیجیکالا: «این شیفت»
برای حل این چالش‌ها، دیجیکالا راهکار جدیدی به نام «این شیفت» را معرفی کرد. این پلتفرم به کارجویان امکان می‌دهد شیفت‌های کاری منعطف را بر اساس برنامه روزانه‌شان انتخاب کنند. به گفته کمال ریاضی:
“محیط کار مثل یه سانس سینماست. شما شیفت کاری خودتون رو انتخاب می‌کنید، کار می‌کنید و بابت همان شیفت حقوق می‌گیرید.”
این راهکار نه‌تنها به مدیریت بهتر نوسانات کمک می‌کند، بلکه به نیروی کار نیز آزادی عمل بیشتری می‌دهد.
نگاه مدرن به نیروی عملیاتی
یکی از نکات کلیدی اپیزود، تغییر نگاه سنتی به نیروی عملیاتی بود. برخلاف تصور قدیمی که نیروی عملیاتی را فقط کارگرانی خسته و فرسوده می‌دانست، اکنون این نیروها جوانانی هستند که به دنبال کار منعطف و فرصت‌های رشد و یادگیری هستند.
در مدل دیجیکالا، سیستم‌های مدیریت عملکرد و ارائه پاداش بر اساس تحقق اهداف، به ایجاد انگیزه در نیروی کار کمک کرده است.
فواید «این شیفت» برای نیروی کار عملیاتی
این شیفت، علاوه بر رفع چالش‌های سازمان، مزایای متعددی برای نیروی کار به همراه دارد:
• انعطاف در انتخاب شیفت‌ها.
• پرداخت سریع حقوق و بیمه.
• امکان کسب تجربه در موقعیت‌های مختلف کاری.
کمال ریاضی می‌گوید:
“ما امروز داخل این شیفت ۳۰۰۰ کاربر داریم که به صورت میانگین روزانه ۷۰۰ نفر کار می‌کنند.”
نگاهی به چالش‌ها و راه‌حل‌های گروه گلرنگ : جذب نیروی عملیاتی در مناطق محروم
در ابتدای ورود گروه صنعتی گلرنگ به نوبران، چالش‌های فراوانی پیش روی تیم منابع انسانی قرار داشت. جمعیت کم، مهاجرت جوانان به شهرهای بزرگ و نبود فرهنگ کار صنعتی، از مشکلات عمده بودند. به گفته مدیر تضمین کیفیت شرکت ماسترفود، وحید بیگی:
«فرهنگ منطقه به شکلی بود که مهاجرت به شهرهای بزرگ، دستاورد محسوب می‌شد. بسیاری از جوانان مستعد، شهر را ترک کرده بودند.»
این شرایط موجب شد تا واحد منابع انسانی به روش‌های خلاقانه برای شناسایی و جذب نیرو روی بیاورد. از مراجعه به معتمدین محلی تا همکاری با امام‌جمعه و دهدار.
ابتکاراتی برای توسعه منابع انسانی
برای رفع این مشکلات، تیم مدیریتی ماسترفود از راهکارهایی بلندمدت بهره برد. برخی از این اقدامات عبارتند از:
۱. تجهیز مدارس محلی
گروه گلرنگ با سرمایه‌گذاری در مدارس نوبران، آزمایشگاه‌های مجهزی را فراهم کرد که حتی در بسیاری از مدارس تهران وجود ندارد. این اقدام با هدف آشنایی دانش‌آموزان با فناوری‌های صنعتی و ایجاد انگیزه برای ماندن در منطقه انجام شد.
۲. طرح بورسیه دانش‌آموزان
دانش‌آموزانی که در آزمون‌های کنکور موفق به قبولی در دانشگاه می‌شدند، از حمایت مالی و کمک‌هزینه تحصیلی بهره‌مند می‌شدند. این طرح نه‌تنها مانع مهاجرت شد، بلکه نیروی متخصص آینده شرکت را تضمین کرد.
۳. تأسیس دانشگاه علمی‌کاربردی
ایجاد دانشگاه علمی‌کاربردی ماستر فود، گامی دیگر برای توسعه تخصصی نیروی انسانی بود. به گفته وحید بیگی:
«مدرسینی که برای این دانشگاه انتخاب شدند، از اساتید برجسته دانشگاه‌های تهران و شریف بودند.»
این اقدام، فرصتی برای ارتقای دانش و مهارت افراد محلی ایجاد کرد.
تغییر نقش زنان در محیط صنعتی
یکی از جذاب‌ترین اقدامات ماستر فود، بکارگیری زنان در موقعیت‌های شغلی عملیاتی بود. داستانی که با یک تصادف ساده آغاز شد:
«یک دختر ۱۸ ساله که از روی کنجکاوی سوار لیفتراک شده بود و با دیوار تصادف کرد، به جای اخراج، آموزش دید و بکار گرفته شد.»
این تصمیم به ایجاد طرحی بزرگ‌تر منجر شد که طی آن، تمامی موقعیت‌های شغلی کارخانه به زنان سپرده شد. نتیجه؟ هیچ‌کدام از شاخص‌های تولیدی افت نکرد و کیفیت محصولات بهبود یافت.
توسعه زیست‌بوم: هم‌تکاملی شرکت و منطقه
شرکت ماستر فود با سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های آموزشی، اجتماعی و اقتصادی منطقه، توانست مهاجرت معکوس را تسریع کند و تأثیری پایدار بر جامعه محلی بگذارد. همان‌طور که وحید بیگی توضیح می‌دهد:
«ما به هم‌تکاملی اعتقاد داریم. اگر منطقه توسعه پیدا نکند، شرکت نیز نمی‌تواند رشد کند.»
