در این اپیزود، با روایت تجربه واقعی لوئی الرومانی، مدیر مالی یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های سوریه در دل جنگ، یاد می‌گیریم چطور در سخت‌ترین بحران‌ها مثل جنگ، تاب‌آور باشیم، دوام بیاریم و درست رهبری کنیم.
خلاصه‌ای از مباحث مطرح شده:
- بازار باید ادامه بده…
- چرا باید بعضی وقتا IT خودت رو هک کنی؟
- چطور رهبری موقعیتی کنیم وقتی همه دنبال موضع‌گیری‌ان؟
- وقتی در بحران همه چیز “فوریه!”، چکار کنیم؟
- چطور بفهمیم چه تغییری باید بدیم؟، کی باید صبر کنیم؟
- چطور هزینه‌ها رو کم کنیم؟
- چرا در بحران باید کمتر حرف بزنیم؟
- چرا نباید زیادی برنامه‌ریزی کنیم!
چکیده اپیزود: درس‌هایی از یک منطقه جنگی
در این اپیزود از پادکست منسان، به بررسی کتاب “Lessons from a Warzone: How to Be a Resilient Leader in Times of Crisis” پرداختیم که توسط لوئی الروُمانی، مدیر مالی ارشد سابق بانک BBSF در دمشق، سوریه نوشته شده است. این کتاب که در سال ۲۰۲۰ منتشر شده، تجربه‌های واقعی مدیریت در شرایط جنگی سوریه (۲۰۱۱-۲۰۱۵) را روایت می‌کند و درس‌هایی ارائه می‌دهد که در هیچ کلاس MBA یا مقاله Harvard Business Review پیدا نمی‌شوند. در شرایطی که ایران نیز در تیر ماه ۱۴۰۴ درگیر جنگ بوده و کسب‌وکارها روزهای سختی را سپری می‌کنند، این اپیزود تلاشی است برای تمرین تاب‌آوری و آمادگی برای آینده نامعلوم.
هدف این اپیزود این است که نشان دهد حتی در سخت‌ترین شرایط، می‌توان برای ساختن و پیشرفت تلاش کرد، به شرط داشتن طرز فکر صحیح. لوئی الروُمانی، که پس از پایان تحصیلات MBA خود در سال ۲۰۱۰ به دمشق بازگشت و در بزرگ‌ترین بانک خصوصی سوریه، BBSF، مشغول به کار شد، تنها چند ماه بعد از آغاز کارش با موج “بهار عربی” و تبدیل سوریه به یکی از تاریک‌ترین صحنه‌های جنگ‌های معاصر مواجه شد. او در بحبوحه جنگی واقعی، با بمب و گلوله، دریافت که دانش آکادمیک مدیریت بحران برای چنین سناریویی کافی نیست.
درس‌های کلیدی لوئی الروُمانی از دل بحران:
۱. بازار باید ادامه پیدا کند؛ قبل از آنکه مرگ به تو برسد، زندگی کردن را ترک نکن
ریسک‌پذیری هوشمندانه در بانکداری: در شرایطی که بسیاری از بانک‌ها به دلیل افزایش ریسک وام‌دهی را متوقف کردند، BBSF به وام‌دهی ادامه داد. لوئی معتقد بود توقف فعالیت اصلی بانک به بهانه “بقا”، در واقع “خودکشی تدریجی” است. حفظ و تقویت اعتماد مشتریان (عامل کلیدی موفقیت): در بحران، مردم به سمت بانک‌ها هجوم می‌آورند تا پول خود را خارج کنند. برخلاف سایر بانک‌ها که محدودیت‌هایی برای برداشت پول اعمال کردند، BBSF هیچ محدودیتی نگذاشت و حتی پول نقد را به صورت قابل رؤیت روی پیشخوان‌ها چید. این اقدام، با وجود کاهش نقدینگی در کوتاه‌مدت، باعث حفظ اعتماد مشتریان و جذب مشتریان جدید از بانک‌های رقیب در بلندمدت شد.
مردم وقتی بدانند به آن‌ها احترام گذاشتی و زرنگ‌بازی درنیاوردی، برمی‌گردند
وام مسکن در دل جنگ: در اوج بحران، BBSF به سوری‌های مقیم خارج از کشور (با درآمد دلاری) وام مسکن داد. این کار نه تنها مشتریان با ریسک کمتر را جذب کرد، بلکه سیگنالی از ایستادگی و امید به دنیا فرستاد. شناسایی “۵ درصد طلایی”: در بحران، ۸۰/۲۰ پارتو به ۹۵/۵ تبدیل می‌شود؛ یعنی ۹۵ درصد درآمد از ۵ درصد مشتریان می‌آید. باید این ۵ درصد را شناسایی کرده و برای آن‌ها استراتژی ویژه داشت.
نوآوری از دل بحران: قطع برق گسترده در سوریه، فرصتی برای سرمایه‌گذاری در صنعت ژنراتورهای خانگی ایجاد کرد. بحران، سازمان‌ها را به نوآوری تحریک می‌کند. اما، لوئی تأکید می‌کند که بحران فرصت نیست؛ رنج بزرگی است و کسی به استقبال آن نمی‌رود.
۲. کارها را به درستی انجام نده؛ کار درست را انجام بده” (Don’t do things right; do the right thing)
سرویس رفت‌وآمد برای رقباء: BBSF برای کارمندان خود سرویس حمل‌ونقل ایجاد کرد و سپس اجازه داد کارمندان بانک‌های رقیب نیز از آن استفاده کنند. این اقدام موجی از احترام و اعتبار برای بانک به ارمغان آورد و نشان داد که شرافت، نشانه ضعف نیست، نشانه فهم موقعیت است.
سرمایه‌گذاری روی “شرافت”: جنگ ساختار جامعه را تغییر می‌دهد و حتی یک مکانیک ساده می‌تواند به مهره‌ای کلیدی تبدیل شود. بنابراین، مهم است که با همه خوب باشی، بدون توجه به موقعیتشان، زیرا “شرافت” یک سرمایه‌گذاری است که در بحران بهره‌اش را می‌گیری.
شوک واقعی به سیستم برای تاب‌آوری: لوئی عمداً تیم IT خود را بدون اطلاع قبلی با کمک یک تیم بیرونی هک کرد. هدف این بود که به جای شبیه‌سازی‌های تئوری، سیستم را در مواجهه با یک شوک واقعی بیازمایند و نقاط ضعفش را شناسایی و تقویت کنند. مثال دیگر: قطع ناگهانی برق یک شعبه خرده‌فروشی برای آزمایش آمادگی کارکنان. “تاب‌آوری واقعی نه در تئوری‌ها، که در تجربه مستقیم بحران ساخته می‌شود”.
توجه: این رویکردها دستورالعمل نیستند و ریسک‌های خاص خود را دارند.
۳. رهبری موقعیتی (Situational Leadership)
در فرهنگ خاورمیانه که رهبران اغلب بی‌نقص و مطلق‌گرا تصور می‌شوند و تفکر “سیاه و سفید” حاکم است، رهبری موقعیتی یعنی انعطاف‌پذیری و توانایی ایفای نقش صحیح در موقعیت صحیح. مدیران عامل BBSF که در طول بحران تغییر کردند، به دلیل عدم توانایی در تطبیق سبک رهبری خود با موقعیت، دوام نیاوردند.
روی زمین بمان (Stay grounded): رهبر باید همیشه از جزئیات عملیات و نظرات نیروهای خط مقدم آگاه باشد. لوئی پس از اشتباه در تخمین تعداد اسکناس‌های ورودی، تصمیم گرفت همیشه با نگهبان شب تا نیروی خدمات صحبت کند. او حتی کارگروه‌های کوچکی با حضور نیروهای صف تشکیل داد تا تصمیمات، بر اساس واقعیات روی زمین گرفته شوند.
تمرکز (Focus): در بحران، چالش‌ها زیادند و همه فوریت دارند. رهبر موقعیتی می‌داند کجا باید تمرکز کند و کجا باید با شجاعت بگوید: “نه، این یکی را فعلاً باید رها کرد”.
استفاده از مدل پنج نیروی پورتر: این مدل به لوئی کمک کرد تا فاکتورهای کلیدی موفقیت (CSFs) و مزیت‌های رقابتی بانک را در شرایط بحرانی دوباره تعریف کند. مثلاً، نقدینگی که قبل از جنگ یک مزیت عادی بود، در بحران به یک عامل حیاتی برای بقا و رقابت تبدیل شد.
قدرت تأمین‌کننده‌ها: در جنگ، تأمین‌کنندگانی که قبلاً بی‌اهمیت بودند (مثل فروشندگان گازوئیل و آب)، حیاتی شدند. BBSF اقدام به ذخیره‌سازی اقلام ضروری مانند کاغذ پرینتر و جوهر کرد.
مدیریت تغییر (Manage Change): تغییر همیشه خوب نیست، تغییر باید سازمان را برای مواجهه با چالش‌های واقعی آماده کند، نه اینکه صرفاً برای “تغییر” باشد. گاهی “کمتر انجام دادن” یا “هیچ کاری نکردن” بهترین پاسخ است.
درس ایست‌های بازرسی: افزایش تعداد ایست‌های بازرسی امنیتی در مسیر بیروت-دمشق، نه تنها امنیت را بیشتر نکرد، بلکه کارایی را کاهش داد. ارتش با کاهش تعداد ایست‌ها و افزایش کیفیت، به کارایی و امنیت بیشتری دست یافت.
درس اعتبارسنجی سه‌مرحله‌ای: افزایش لایه‌های کنترل داخلی در بانک برای جلوگیری از تقلب، به دلیل پخش مسئولیت، کارایی را کاهش داد و باعث کندی کار شد. لوئی این سیستم را با یک کنترل‌کننده مسئول و سختگیر جایگزین کرد که اثربخشی بیشتری داشت.
سرمایه‌گذاری بیشتر روی استخدام: در بحران، فساد و فرصت‌طلبی افزایش می‌یابد. انتخاب افراد مناسب برای شغل مناسب حیاتی است. نمونه‌هایی از سرقت پول توسط کارکنان مورد اعتماد بانک نشان داد که این مسئله به انرژی و دقت بیشتری نیاز دارد.
تغییر مفروضات در تحلیل: در بحران، مفروضات گذشته دیگر معتبر نیستند. تحلیلگر باید فراتر از کتاب‌های درسی عمل کند و ارزش واقعی دارایی‌ها (مانند یک ملک خاص، دسترسی به بازار یا تیم قوی و وفادار) را در نظر بگیرد. مثال تعطیلی شعبه رقه نشان داد که هزینه‌ها لزوماً با تعطیلی شعبه کم نمی‌شوند و حتی ممکن است هزینه‌های جدیدی (مانند جابجایی کارکنان) اضافه شوند.
“بی‌حرکتی فعال”: گاهی بهترین کار، هیچ کاری نکردن است. این یک تصمیم فعال است، نه بی‌عملی منفعل. این زمانی است که سیستم به خوبی با چالش‌ها کنار می‌آید، یا تغییر سود کافی ندارد. رهبر موقعیتی فرق بین بی‌حرکتی فعال و بی‌عملی منفعل را می‌داند.
اگر قرار است تغییر بدهی، باید کامل تغییر بدهی… نصفه و نیمه تغییر دادن، حتماً منجر به شکست می‌شود.
۴. کاهش هزینه‌ها (با احتیاط)
حفظ انگیزه کارکنان: کاهش هزینه نباید به قیمت از بین رفتن تعهد و انگیزه کارکنان تمام شود. اقداماتی مانند قطع چای و قهوه یا کم کردن نور محیط کار، با وجود SMART بودن از نظر صرفه‌جویی مالی، انگیزه‌ی تیم را نابود می‌کنند. BBSF نه تنها چای و قهوه را قطع نکرد، بلکه گزینه‌های بیشتری اضافه کرد که تأثیر فوق‌العاده‌ای بر روحیه‌ی تیم داشت.
کاهش هوشمندانه: باید جزئیات هزینه‌ها را بررسی کرد (مثلاً سماورهای برقی که تمام شب روشن می‌ماندند، یا فرم‌های رنگی غیرضروری) و راه‌حل‌های هوشمندانه مانند نصب تایمر یا تغییر فرمت‌ها را پیدا کرد.
خودکارسازی (Automation): خودکار کردن فرایندها (مثل پرداخت سهم ارث به وراث) می‌تواند به کاهش هزینه‌ها کمک کند.
افزایش انگیزه در بحران: در شرایط سخت، انگیزه‌دادن به کارکنان اهمیت ویژه‌ای دارد. BBSF یک بازی آنلاین طراحی کرد که کارمندان در آن نقش مدیر بانک را داشتند و جایزه‌ی آن سهم کوچکی از سهام شرکت بود، که حتی در شهرهای تحت محاصره نیز باعث افزایش انگیزه شد.
پرهیز از بهینه‌سازی بیش از حد: کاهش هزینه نباید به قیمت تضعیف پایداری و دوام خدمات تمام شود. مثال: طراحی چندین مسیر ارتباطی جایگزین برای دستگاه‌های خودپرداز (ATM) در زمان جنگ، با وجود گرانی، ضروری بود. یا استخدام نیروی جدید برای تیم‌های حیاتی، حتی اگر در ظاهر با حداقل نیرو کار انجام می‌شد، برای پیش‌بینی احتمال از دست دادن کارکنان آینده ضروری بود.
۵. کمتر حرف بزن، بیشتر عمل کن.
وقتی سهامدار اصلی بانک (عربستانی‌ها) بدون اطلاع قبلی، کناره‌گیری خود را از طریق اخبار اعلام کرد و باعث وحشت شد. BBSF به جای جنگیدن با هر شایعه، با “عمل” پاسخ دادند. آن‌ها با ادامه خدمت‌رسانی، چیدن اسکناس‌ها روی پیشخوان و انتشار بیانیه‌ای کوتاه، به مشتریان و کارکنان نشان دادند که بانک باقی خواهد ماند. در نهایت، مشتریان ماجرا را فراموش کردند زیرا بانک طبق روال کار می‌کرد.
اسم مهم نیست، عمل مهم است: با وجود تغییر هویت سهامداران، BBSF نام خود را تغییر نداد. لوئی معتقد است مردم با حرف یا اسم شما قضاوت نمی‌کنند، بلکه با رفتار و عملتان قضاوت می‌کنند.
درس از سیاست: اظهارات “کمتر حرف بزن، بیشتر عمل کن” حتی در رهبری سیاسی نیز صدق می‌کند. زمانی که اوباما قصد حمله به سوریه را داشت و علناً از کنگره اجازه گرفت و وزیر خارجه‌اش جان کری گفت حمله “به طرز باورنکردنی‌ای کوچک” خواهد بود، عنصر غافلگیری از بین رفت و تهدید به یک شوخی تبدیل شد. “گاه سکوت، قدرتمندتر از هر حرفی است”.
۶. زیادی برنامه‌ریزی نکن.
در بحران، تمایل به پیش‌بینی همه سناریوها زیاد است، اما این کار انرژی‌بر و گیج‌کننده است. لوئی و تیمش پروژه‌ای جدی برای “برنامه‌ی تداوم کسب‌وکار” (BCP) داشتند که شامل شناسایی فعالیت‌های حیاتی، تحلیل ریسک، تعیین سناریوها و نقشه‌های عملیاتی بود.
تمرکز بر تأثیر، نه علت: با وجود برنامه‌ریزی‌های مفصل برای سناریوهای جنگی، آنچه در نهایت BCP را فعال کرد، یک طوفان برفی بود، نه بمب یا داعش. این تجربه به لوئی آموخت که پیش‌بینی همه محرک‌ها غیرممکن است. به جای آن، باید بر تأثیری که بحران بر شرکت می‌گذارد (مثل تأثیر بر کارکنان، سرورها، ساختمان‌ها، نقدینگی، برق) تمرکز کرد، نه بر علت آن.
برنامه‌ریزی انعطاف‌پذیر: “زیادی برنامه‌ریزی نکن” به معنای “بی‌برنامه باش” نیست. BCP باید جمع و جور و انعطاف‌پذیر باشد. چسبیدن به برنامه‌های خشک، مانع حرکت در بحران می‌شود.
نتیجه‌گیری: بقا هدف نیست، رشد و ساختن است.
بسیاری از سازمان‌ها در بحران هدف خود را “زنده ماندن” اعلام می‌کنند. اما لوئی معتقد است که “نمردن” یک وضعیت طبیعی است، نه یک هدف. هدف اصلی انسان‌ها “زندگی کردن، ساختن و رشد کردن” است. بانک‌هایی که صرفاً به فکر “زنده ماندن” بودند و مثلاً وام‌دهی را متوقف کردند، در واقع خودکشی تدریجی کردند.
در دل بحران، فقط به زنده ماندن فکر نکن. به رشد فکر کن. به ساختن. یاد بگیر در تاریکی، چطور نور درست کنی. چطور انگیزه بدهی — به خودت، به اطرافیانت. تاب‌آوری یعنی همین. یعنی وسط طوفان هم بشود ایستاد و حتی یک کلبه ساخت
حامی این قسمت دی‌جی رفاهی
پلتفرم آنلاین و کاملاً رایگان، که صفر تا صد مدیریت خدمات رفاهی رو برای شرکت‌ها انجام می‌ده
«دیجی‌رفاهی: رفاه، به زبان سازمان شما»
